Ein Auftrag über 100.000 Euro sieht gut aus. Bis 110.000 ausgegeben sind.

Erst rechnen, dann zusagen

Am Anfang steht die Kalkulation. Welche Leistungen verkauft ihr, welches Material braucht ihr, wie viele Personalstunden erwartet ihr, was muss extern eingekauft werden, welche Geräte und Fahrzeuge sind im Einsatz.

Eine Kalkulation über die Marge zeigt, welcher Verkaufspreis welchen Rohertrag ergibt. Ob der Auftrag sich rechnet, entscheidet ihr damit vor der Zusage und nicht danach.

Ein Projekt fasst anschließend beliebig viele Vorgänge zusammen und führt Kosten, Erlöse und Termine darüber zusammen. Der Projektleiter ist ihm zugeordnet, und es läuft über Wochen und über mehrere Gewerke hinweg.

Größere Vorhaben werden in Subgruppen gegliedert. Jeder Abschnitt trägt sein eigenes Budget und seine eigenen Stunden, sodass ein schwacher Abschnitt nicht in der Gesamtsumme verschwindet.

Und dann kommt die Wirklichkeit

Die Wirklichkeit interessiert sich nicht für die ursprüngliche Kalkulation. Material wird teurer, Mitarbeiter brauchen mehr Stunden, eine zusätzliche Fahrt kommt dazu, ein Subunternehmer stellt eine höhere Rechnung. Gleichzeitig läuft ein anderer Teil besser als erwartet.

Deshalb reicht es nicht, nach Projektende Umsatz minus Kosten zu rechnen. Personalzeiten werden erfasst oder aus den geplanten Einsätzen übernommen und fließen laufend ein.

Was ihr für das Projekt einkauft, hängt am selben Vorgang. Die Bestellung geht an den Lieferanten, die Eingangsrechnung entsteht daraus, und der Einzelpreis aus der Bestellung steht neben dem aus der Eingangsrechnung. Die Abweichung ist damit keine Vermutung.

Erlöse entstehen über Rechnungen und Teilrechnungen, offene Posten bleiben sichtbar. Was bereits abgerechnet ist und was noch abgerechnet werden kann, steht am Vorgang.

Voraussichtlich und tatsächlich

Am Vorgang stehen die Zahlen nebeneinander: voraussichtliche Kosten und tatsächliche, Umsatz, Budget und Deckungsbeitrag, jeweils auch kumuliert. Aus der Kalkulation wird damit Schritt für Schritt eine Nachrechnung.

Der Projektleiter liest daraus, ob sein Projekt operativ funktioniert. Die Geschäftsführung liest dieselben Zahlen und fragt, ob es wirtschaftlich funktioniert. Beide schauen auf denselben Stand.

Der Blick ins Detail erklärt, warum ein Projekt läuft, wie es läuft. Vielleicht war das Material schlecht kalkuliert, während die Personalleistung besser war als geplant. Entscheidend ist nicht, dass jeder Abschnitt stimmt, sondern dass die Abweichung früh sichtbar wird.

Denn nach der Schlussrechnung lässt sich eine schlechte Marge nur noch erklären. Während der Laufzeit lässt sich etwas dagegen tun.